Estratégia de diversificação corporativa ppt

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de diversificação de negócios 2 [Estratégia de nível corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de diversificação de produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de diversificação.

Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

Créditos fotográficos.

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Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

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Estratégia de Diversificação.

Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. . Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme. . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.

Título: Estratégia de Diversificação.

DESCRIÇÃO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos de Diversificação - Crescimento e Distribuição de Riscos - Diversificação e Valor para a Acionista.

Porter três testes essenciais. Vantagem competitiva da diversificação Diversificação e desempenho empírico.

Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.

razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.

descreva diferentes tipos de empresas.

diversificação e avaliação das vantagens e.

desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.

Ao mesmo tempo, descrevendo por que as sinergias são assim.

Objetivos (cont.) Explore a relação complexa entre.

diversificação e desempenho firme. Em particular, explore a influência dos gerentes.

e pensamento gerencial sobre o relacionamento.

entre diversificação e desempenho.

Introdução Definição de Estratégia Corporativa Responda a pergunta O que é apropriado.

Escala e âmbito da empresa? Influencia quanto grande e como as empresas diversificadas.

será. Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas as.

produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.

competências que permitem que as empresas explorem.

economias potenciais / sinergias que tamanho grande ou.

Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam para crescer Para utilizar melhor os recursos e recursos existentes.

capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.

ambientes industriais. Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.

Introdução (cont.) Estratégia de diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adição relacionada ou similar.

linhas de produtos / serviços para o core business existente,

quer através da aquisição de concorrentes ou.

através do desenvolvimento interno de novos.

Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.

escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.

expandir para novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.

negócios diferentes, mas relacionados.

Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos. Continuar a crescer após um core business ter.

amadureceu ou começou a diminuir. Para reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.

e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou não relacionados.

Diversificação Os gerentes muitas vezes não possuem conhecimentos ou conhecimentos.

os negócios das empresas.

Introdução As decisões de Diversificação de Problemas Básicos envolvem dois básicos.

Problemas É a indústria ser mais atraente.

do que as empresas de negócios existentes? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva.

dentro da indústria a ser inserida? (ou seja, o que.

existem sinergias entre o core business e o.

Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.

ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam.

sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.

A aquisição deve ser maior do que o valor de.

as duas empresas antes da aquisição. Obteve de três maneiras Explorando economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.

Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explotação de economias de alcance. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -

Os gerentes procuram explorar essas oportunidades e.

melhorar suas operações e agregar valor à sua.

Relacionamento na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.

tipos de relação Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento.

recursos em todas as empresas (distribuição comum.

instalações, marcas, joint RD) Relacionamento Estratégico - sinergias no.

nível corporativo derivado da capacidade de.

aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes.

empresas. Problema de relação operacional - o.

os benefícios em termos de economia de alcance podem ser.

reduzido pelos custos administrativos envolvidos em.

Problemas na exploração de sinergias potenciais Pobre compreensão de como a diversificação.

As atividades caberão ou serão coordenadas com.

negócios existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.

Análise estratégica de candidatura de aquisição. Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente.

antes que outros compradores potenciais comecem uma licitação.

guerra. Os gerentes freqüentemente se concentrarão no atrativo.

características de um candidato, enquanto dá menos.

atenção às características negativas.

Problemas na exploração de possíveis sinergias (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.

ainda integram o novo negócio em seus.

carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou.

deve ser fundido em um dos existentes.

Problemas na exploração de sinergias potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.

novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.

investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.

anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.

Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados aos novos.

A Trend Over Time Diversified Companies entre.

o Fortune 500.

53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.

(único negócio, verticalmente integrado e.

negócio dominante) Percentagem de Empresas Diversificadas.

(negócios relacionados-comerciais e não relacionados) MAS desde o final da década de 1970, a diversificação tem.

1949 1954 1959 1964.

Diversificação e desempenho A pontuação O que é relação entre diversificação e.

o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.

têm uma visão fraca da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação além.

um core business leva a um menor desempenho.

Diversificação e desempenho empírico.

Evidência As tendências de diversificação foram conduzidas por.

crenças em vez de evidências - década de 1960 e 70.

A diversificação parece ser uma década de 1980 lucrativa.

e a diversificação dos anos 90 é vista como uma destruição de valor. Evidências empíricas inconclusivas - não consistentes.

Achados sobre o impacto da diversificação em.

rentabilidade ou relacionado ou não relacionados.

diversificação. Algumas evidências de altos níveis de diversificação.

prejudicando a rentabilidade As aquisições diversificadas, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes. A reorientação gera retornos positivos dos acionistas.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) A exposição resume os achados do estudo que buscou.

para determinar quantos fatores variados, incluindo.

atratividade da indústria, estratégia de negócios e.

A estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os achados sugerem que a indústria atrativa e.

A estratégia de negócios em conjunto explica mais de 99.

da variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) Estudos adicionais concluem que empresas.

A estratégia raramente contribui significativamente para isso.

valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) A exibição sugere Categorização de empresas no 4.

grupos de desempenho de diversificação é notável.

equilibrado. As empresas de alto desempenho são tão propensas a ser.

mais diversificados como eles devem ser menos.

diversificado. As empresas de baixo desempenho são tão propensas a ser.

menos diversificados como devem ser mais.

diversificado. Não há diferenças de desempenho significativas entre.

empresas mais ou menos diversificadas de alto desempenho.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.

Muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.

bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.

empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo.

várias dimensões estratégicas importantes.

Motivos para a diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.

As indústrias em declínio foram uma das mais.

motivos poderosos para a diversificação.

(tabaco, óleo, defesa). - Mas, o crescimento satisfaz a gestão não.

metas dos acionistas. - Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),

tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diferenciação reduz a variância.

de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente não cria.

valor para os acionistas, desde os acionistas.

pode realizar carteiras diversificadas. - O modelo de preços de ativos corporativos mostra.

que a diversificação diminui de forma não sistemática.

risco não sistemático. LUCRO - Para diversificação para criar.

valor para o acionista, o ato de trazer negócios diferentes em comum.

A proprietária deve de alguma forma aumentar a sua.

Diversificação e porteiros de valor para os acionistas.

Três Testes Essenciais Se a diversificação for criar o acionista.

valor, deve cumprir três testes 1. A diversificação do teste de atratividade deve.

ser direcionado para real ou potencialmente atrativo.

ve industries. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.

não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off quer a nova unidade deve.

Ganhe vantagem competitiva de seu link com o.

corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.

Introdução As Tarefas da Estratégia Corporativa em São Paulo.

A Corporação Multibusiness Determinando o negócio da empresa.

Desinvestimento Alocando recursos entre os diferentes.

negócios Estratégia de formulação para as diferentes empresas Controle de desempenho do negócio Coordenando as empresas e criando em geral.

A Empresa Divulsoada na Prática Restrições na descentralização. Poucos.

empresas diversificadas conseguem uma clara divisão de.

tomada de decisões entre empresas e.

níveis divisórios. Diálogo e conflito em andamento.

existe entre gerentes corporativos e divisórios.

em questões estratégicas e operacionais. Padronização da gestão divisional. Apesar disso.

potencial para que as divisões se diferenciem.

Estratégias, estruturas e estilos - corporativos.

os sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relações divisórias. Gerenciando.

As relações entre as divisões requerem mais.

estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz em que.

estrutura funcional e / ou geográfica é.

Papel crucial dos gerentes. Surgem estratégias bem sucedidas de diversificação.

A capacidade dos gerentes para desenvolver habilidades e.

competência na gestão de diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.

modelos mentais Deve ter compreensões bem desenvolvidas dos seus.

diversidade de empresas e relacionamentos que definem.

Papel crucial dos gestores (cont.) Entendimentos de como as empresas das empresas são.

relacionados são importantes por 2 razões, irão influenciar a forma como os gestores descrevem o seu.

organizações para partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.

como seus negócios estão relacionados um com o outro. Também deve ter crenças bem desenvolvidas sobre como.

a diversificação deve ser gerenciada para:

alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.

para obter sinergias.

Papel crucial dos gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.

empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.

engenharia, finanças e contabilidade, marketing.

e vendas, produção e pesquisa e.

O desenvolvimento deve ser centralizado no.

sede corporativa ou seja descentralizada e operada por.

Gerentes da SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócio.

gerentes para que seus objetivos e objetivos sejam.

melhor alinhados com os da organização.

Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerenciadores de Hipóteses de Aprendizagem aprendem de um teste e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.

decisões. Essas crenças adquiridas se tornam incorporadas em um.

organiza procedimentos operacionais de rotina. Normalmente difícil para os rivais imitarem. Ao se envolver em várias aquisições.

O tempo, os gerentes podem vir a desenvolver uma experiência.

sobre como o processo de aquisição deveria ser.

Papel crucial dos gerentes (cont.) As empresas com equipes de gerenciamento que têm mais.

A experiência no gerenciamento de diversificação irá desfrutar.

maior desempenho do que as empresas que não.

tenha essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.

O desempenho está diretamente relacionado a.

experiência de diversificação (ver exibição em.

Exibição de desempenho de mercado de ações quinquenal de.

Quatro empresas holding bancárias que estão ativas.

Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.

Escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.

dificuldades, incluindo problemas de comunicação.

e coordenação. Níveis mais elevados de diversificação não são.

incompatível com alto desempenho - nem eles.

implica necessariamente que as empresas sofrerão mais baixas.

Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.

nível de experiência em gestão na formulação e.

implementando a estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.

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ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA.

. vários cavalos mortos juntos para. aumentar . m. Reescrevendo os requisitos de desempenho esperados para todos os cavalos. . Venda. Quando pode ser consertado. Inversão de marcha . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.

Título: ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA.

ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA.

Strategic Mgt. Em empresas diversificadas, a sabedoria tribal dos índios Lakota passou.

de uma geração para outra, diz que quando.

você descobre que você está montando um cavalo morto,

A melhor estratégia é desmontar. Contudo,

membros de equipes modernas de gerenciamento corporativo.

desenvolveram novas técnicas.

cavaleiros ... c. Ameaçar o cavalo com.

terminação. d. Nomeando uma comissão para estudar.

o cavalo. e. Organizando para visitar outros sites.

para ver como eles cavalgam cavalos mortos. f. Abaixando.

os padrões para que cavalos mortos possam ser.

incluído. g. Reclassificando o cavalo morto como.

vivendo com deficiência. h. Contratação fora.

contratados para montar o cavalo morto.

Eu . Aproveitando vários cavalos mortos juntos para.

aumente a velocidade. j. Fornecendo adicional.

financiamento para aumentar o cavalo morto.

performance. k. Fazendo um estudo de produtividade para ver.

Se os cavaleiros mais claros melhorassem o cavalo morto.

performance. l. Declarando que o cavalo morto.

Os transportadores reduzem as despesas gerais e, portanto, realizam.

melhor do que alguns outros cavalos. m. Reescrevendo.

os requisitos de desempenho esperados para todos.

horses. n. Promovendo o cavalo morto para um.

Visão geral O que é diversificação O que é responsabilidade senior da Mgts em.

Companhias Diversificadas? Por que e quando uma empresa se diversifica? Como é que uma empresa a realiza Diversificação relacionada e não relacionada Quando parar.

O que é diversificação? Uma coleção de empresas sob uma empresa.

Diversificação e Estratégia Corporativa Uma empresa é diversificada quando está em dois ou.

mais linhas de negócios Estratégia em uma empresa diversificada é a.

exercício de imagem maior do que elaborar uma estratégia.

para uma linha de negócios única Uma empresa diversificada precisa de uma indústria multi-indústria,

Estratégia multi-business Um plano de ação estratégico deve ser desenvolvido para.

vários negócios diferentes em competição.

Diversificação e Estratégia Corporativa Além de uma estratégia de negócios que.

identifica e mantém um sustentável.

vantagem competitiva em cada uma das empresas.

unidades, é necessária uma estratégia corporativa coerente.

que cria valor e é internamente consistente.

Diversificação e Estratégia Corporativa Uma estratégia corporativa coerente pode ser melhor pensada.

como como, em busca de uma visão, o.

A corporação alinha suas metas e objetivos,

estrutura organizacional, sistemas e processos,

e escolha de indústrias e estratégias para construir.

e alavancar os recursos exclusivos para dar um.

vantagem corporativa. É por meio dessas ações que a corporação.

criará valor e assim justificará sua existência como.

uma entidade multi-business.

Cinco Componentes da Estratégia Corporativa Visão - Para a corporação como um todo Objetivos e Objetivos Estrutura, sistemas e procedimentos Implementar recursos corporativos nas empresas Estabelecer o contexto para decisão descentralizada.

Criando funções de empresa pública de rotina Contém vários elementos, e. estrutura,

orçamento, planejamento estratégico, estilo de gerenciamento.

Cinco Componentes da Estratégia Corporativa - Recursos Conjunto de ativos tangíveis e intangíveis,

estabelecido ao longo do tempo, que não pode ser prontamente.

imitado, adquirido ou duplicado. Faça a corporação única Quando eles são competitivamente superiores e eles.

contribuem para uma vantagem competitiva sustentável.

Nos SBUs, eles se tornam uma vantagem corporativa. Recursos, efetivamente utilizados, criam valor One timerestructuring Ongoinguse de marca corporativa.

Cinco Componentes da Estratégia Corporativa - Empresas.

e Industries Industries em que a empresa escolhe.

competir estratégias competitivas adotadas pelo negócio.

unidades nessas indústrias. Como as unidades estão relacionadas umas com as outras.

Tarefas da Administração Sênior Crie uma visão apropriada Estabeleça metas e objetivos Encontrando e movendo-se para negócios compatíveis e.

indústrias Leverage Resources Boost performances combinadas Encontre sinergias entre empresas relacionadas que.

resulta em vantagem competitiva Mova os recursos para as empresas.

Porque você está lidando com várias indústrias,

empresas e locais, empresas diversificadas.

são mais difíceis de gerir.

Por que e quando uma empresa se diversifica?

DA ETAPA DE DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS ÚNICOS 1 A maioria das empresas começa como pequena.

empresas de negócios únicos servindo um local ou.

mercado regional ETAPA 2 Expansão geográfica ESTÁGIO 3 Integração vertical FASE 4 À medida que o crescimento diminui, as opções estratégicas.

incluir Pegar partes de mercado dos rivais Concentrar-se na diversificação.

Quando diversificamos? Quando uma empresa está sem oportunidades de crescimento.

no core business e não antes! Quando a diversificação resulta na criação de valor.

QUANDO DIVERSIFICATIONSTART PARA FAZER.

SENTIDO? Forte posição competitiva, rápido crescimento do mercado.

- Não é um bom momento para diversificar Posição competitiva fraca, crescimento rápido do mercado -

Não é um bom momento para diversificar forte posição competitiva, crescimento lento do mercado.

- Diversificação é prioridade prioritária Fraca posição competitiva, crescimento lento do mercado -

A diversificação merece consideração.

Quando você pode aumentar o valor com base em três testes Teste de Atratividade - A indústria deve ser.

Teste atraente de custo de entrada - O custo deve ser razoável (

Catch 22) Melhor resultado de teste - resultados de diversificação em um.

vantagem competitiva e criação de valor.

Como diversificar Encontre formas de entrar em novas indústrias. Decida se as empresas estão relacionadas a cada uma.

outro ou não? Reforçar o desempenho dos negócios.

Você obteve Livrar-se dos maus que não podem ser consertados. Reparar os maus que podem ser corrigidos.

ESTRATÉGIAS PARA PARTICIPAR EM NEGÓCIOS 1. Adquira empresa existente na indústria alvo 2. Inicie nova empresa internamente 3. Forma joint venture.

ADQUIRINDO UMA COMPANHIA EXISTENTE Abordagem mais popular para a diversificação Vantagens Entrada mais rápida no mercado-alvo Impulsionando certas barreiras de entrada Experiência tecnológica Ganho de acesso a fornecedores confiáveis ​​Sendo um tamanho para corresponder aos rivais em termos de.

Custos de eficiência Obter acesso de distribuição adequado.

DIVERSIFICAÇÃO ARRANQUEAMENTO VIAINTERNO Mais atraente QUANDO existe um tempo amplo As empresas em exercício diminuem a resposta Envolve custos mais baixos do que adquirir.

Firma firme já possui a maioria das habilidades necessárias A capacidade adicional não afetará negativamente.

saldo procura-demanda na indústria O novo arranque não tem que ir de frente-a-frente.

contra rivais poderosos.

DIVERSIFICAÇÃO VIAJOINT VENTURES Boa maneira de diversificar QUANDO Não econômico ou arriscado ir sozinho As competências de agrupamento de dois parceiros fornecem.

força mais competitiva Os parceiros estrangeiros precisam superar quotas de importação Cotas Interesses políticos nacionalistas Barreiras culturais.

DESENVOLVIMENTO DE VENTAS CONJUNTAS suscita questões sobre - Qual parceiro fará o que tem controle efetivo Requer acordos precisos.

Diversificação relacionada São os negócios nos quais estamos alienando.

relacionados uns com os outros e, em caso afirmativo, como?

O ajuste estratégico existe entre os diferentes negócios quando deles.

as cadeias de valor são suficientemente similares para oferecer.

oportunidades Oferece vantagem competitiva potencial de menores custos transferência eficiente de habilidades chave competência tecnológica know-how de gestão uso de uma marca comum presença de ajuste estratégico em empresas diversificadas.

carteira, juntamente com gerenciamento corporativo.

habilidade em capturar benefícios do.

inter-relações faz diversificação relacionada.

capaz de ser um fenômeno 2 2 5.

Tipos de Ajuste Estratégico.

Distribuição de acessos relacionados ao cliente.

Várias linhas de negócios com um ajuste estratégico.

Isso se torna uma vantagem estratégica.

DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA O FAT ESTRATÉGICO FIT STRATÉGICO pode ser baseado em tecnologia compartilhada Competências laborais comuns Canais comuns de distribuição Fontes de fornecedores de matérias-primas comuns Métodos de operação semelhantes Tipos semelhantes de know-how gerencial Capacidade de compartilhar força de vendas comum Sobreposição de clientes Qualquer área onde oportunidades de compartilhamento significativas.

existem em cadeias de valor das empresas.

ABORDAGENS COMUNS DIVERSIFICAÇÃO TORELADA Entrando em empresas onde a força de vendas,

Publicidade, atividades de distribuição podem ser.

compartilhado Explorando tecnologias estreitamente relacionadas Compartilhando instalações de fabricação Transferindo conhecimentos de know-how de um.

Negócios para outra reputação de marca de transferência da empresa com.

clientes para um novo produto / serviço Adquirir novos negócios para ajudar exclusivamente as empresas.

posição em negócios existentes.

Valor da diversificação relacionada Permite que uma empresa desfrute de economias de alcance.

ECONOMIAS DE CONCEITO DE ESCOPO Utilize ajustes estratégicos para ganhar custo ou outro.

vantagem competitiva. Economias de escala usam o tamanho para ganhar vantagem Surte da capacidade de eliminar custos por.

operando duas ou mais empresas sob o mesmo.

guarda-chuva corporativo Existe quando é menos dispendioso para dois ou mais.

negócios para operar sob centralização.

gerenciamento do que funcionar de forma independente, as oportunidades de poupança de custos podem decorrer.

inter-relações em qualquer lugar ao longo das empresas.

Diversificação não relacionada Se os negócios que nós diversificamos em arent.

relacionados um com o outro, qual é o ponto?

Diversificação não relacionada movimentada financeiramente em vez de estrategicamente.

orientado estratégico, relações de cadeia de valor ou.

O tema estratégico não é importante. A rentabilidade eo tamanho são fundamentais. Procure uma barganha de ativos subvalorizados, financeiramente angustiado,

Turnarounds, futuro brilhante com capital limitado.

Diversificação não relacionada Ir para qualquer negócio em que possamos fazer um lucro Referido como conglomerados Não há um tema estratégico unificador.

APELO DE DIVERSIFICAÇÃO NÃO DESEQUADA Risco comercial espalhado por diferentes indústrias Recursos de capital investidos nessas indústrias.

oferecendo melhores perspectivas de lucro Estabilidade dos lucros - tempos difíceis em um.

A indústria pode ser compensada por bons momentos em outro.

indústria Se o gerenciamento é excepcionalmente inteligente em detectar.

empresas de preços acessíveis com grande potencial de lucro,

então - a riqueza dos acionistas pode ser aprimorada.

Tarefas da Administração Sênior Quando você não está procurando empresas, o que faz.

Você faz? Aproveite os recursos combinados da base de recursos Boost.

Fortalecer os desempenhos das empresas que possuímos Reparar o que pode ser corrigido Livrar-se do que não pode ser corrigido Se não estiver quebrado, não conserte.

ESTRATÉGIAS DE LIQUIDAÇÃO DE DIVESTITURA Situações surgidas quando uma ou mais subsidiárias.

tem que ser vendido ou desligado Os itens incorretos não podem ser completamente evitados As mudanças de atração da indústria ao longo do tempo O desempenho da subparte de algumas subsidiárias está vinculado.

para ocorrer Diversificação aparecendo sensata com base em.

O ajuste estratégico não possui compatibilidade de valores.

essencial para CULTURAL FIT.

Quando pode ser corrigido Turnaround Cure os problemas que fazem o negócio perdedor.

fracassado Feito quando o negócio está atrativo.

indústria e quando alienar não faz sentido estratégico.

TENDÊNCIA COMENTÁRIA NA DIVERSIFICAÇÃO A tendência atual para uma diversificação mais estreita.

foi impulsionado por uma crescente preferência pela engrenagem.

diversificação em torno de criar forte.

posições competitivas em alguns, bem selecionadas.

indústrias em oposição à dispersão corporativa.

investimentos em muitas indústrias!

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO MULTINACIONAL.

Distinguir Característica DIVERSIDADE DE NEGÓCIOS DIVERSIDADE DE NACIONAL.

MERCADOS Presenta um grande desafio de estratégia.

DIVERSIFICAÇÃO MULTI-NACIONAL A abordagem multi-país dos anos 60 Maneiras de gestão na sede centradas nas funções Financeiras Transferência de tecnologia Coordenação de exportação A vantagem competitiva primária de um MNC - Capacidade.

para transferir certas habilidades de país para.

país economicamente barato posição de mercado das multinacionais em um país negociado.

com o governo anfitrião, não devido a pressões de.

DIVERSIFICAÇÃO MULTI-NACIONAL As multinacionais tradicionais dos anos 1970 impulsionadas a integrar as operações.

através de fronteiras nacionais Fabricação de uma gama completa de produtos em cada um.

O país tornou-se menos prevalente Ganhos em eficiências de fabricação de.

convertendo para plantas de escala mundial mais do que compensadas.

aumento dos custos de transporte internacional Em muitas indústrias, as empresas mudaram-se para localizar plantas.

em países de baixos salários para alcançar o custo do trabalho.

DIVERSIFICAÇÃO MULTI-NACIONAL Nos anos 80 Outra fonte de vantagem competitiva emergiu Usando vantagens de ajuste estratégico relacionadas.

diversificação para construir um mundo mais forte.

posição Muitas vezes, ser um DMNC era competitivamente superior a.

um MNC devido a ECONOMIAS DE ESCOPO.

Quando parar de se diversificar Quando você alcança níveis aceitáveis ​​de crescimento e.

Rentabilidade Antes da complexidade ultrapassar a capacidade do gerenciamento.

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Estratégia Corporativa: Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

Estratégia Corporativa: Diversificação. Objectivos de aprendizagem: identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada. Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?

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Estratégia Corporativa: Diversificação.

Para identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada.

Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?

... usando uma estratégia de diversificação corporativa, uma empresa opera em várias indústrias ou mercados simultaneamente ...

Tipos de diversificação corporativa.

Como esses tipos são diferentes?

Por que essas diferenças são importantes?

Analise a diversificação corporativa da perspectiva do VRIO.

Duas condições devem ser sustentadas para que esta estratégia produza valor:

Economias valiosas de escopo.

Os acionistas não conseguem alcançar essas economias em menor custo por si só.

O que queremos dizer com economias de alcance?

Economias financeiras de escopo.

Alocação interna de capital.

Economias competitivas de alcance.

Explorando o poder de mercado.

Tipos comuns de economias de alcance (motivações para a diversificação corporativa)

... as economias operacionais provêm de atividades compartilhadas ou competências essenciais ...

Atividades compartilhadas Exemplos de atividades compartilhadas?

Definição de competências essenciais?

São iguais às "sinergias", a palavra mais abusada na linguagem de diversificação corporativa?

... as economias financeiras provêm da alocação interna de capital, redução de risco e possíveis vantagens fiscais ...

Alocação interna de capital.

As empresas obtêm melhores informações?

Os tomadores de decisão estão sujeitos.

escalação de compromisso?

Quão bem os acionistas podem fazer isso sozinhos?

Vantagens fiscais - use perdas para compensar outros ganhos.

Esses poderosos argumentos para a diversificação corporativa?

... as táticas anticompetitivas são muitas vezes notadas quando uma empresa experimenta competição multiponto com outra empresa, ou procura explorar o poder de mercado ...

Exemplos de competição multiponto?

Explorando o poder de mercado.

Exemplos de exploração de poder de mercado?

Legalidade e ética da colusão tácita e preços predatórios?

A remuneração da administração é mais provável relacionada ao tamanho da empresa (receita de vendas) do que ao desempenho econômico.

Implicações: construir vendas rapidamente, M & amp; Uma atividade.

Isso é uma crítica justa dos CEOs na América corporativa?

... se essas economias de alcance fornecem valor, elas ainda devem passar em outros obstáculos na estrutura do VRIO ...

A raridade da diversificação baseia-se nas economias de escopo resultantes, e não na diversificação per se.

A imitabilidade de diversificação também se baseia nas economias de escopo resultantes.

Economias que são.

Alocação interna de capital.

Explorando o poder de mercado.

Imitabilidade de diversificação.

Que critérios tornam estes mais ou menos onerosos para duplicar?

Substitutos de diversificação?

O Apple Computer apresenta um I-Pod MD3 Player com uma memória maior.

A General Electric empresta dinheiro da BankAmerica com juros de 3% e, em seguida, disponibiliza capital para sua subsidiária de motores a jato com 8% de participação.

Uma empresa de capital de risco investe em uma empresa no setor de biotecnologia e uma empresa no setor de entretenimento.

Outra empresa de capital de risco investe em duas empresas no setor de biotecnologia.

Para cada exemplo, identifique o tipo de economia do escopo.